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流程体系是战略执行的载体，是企业实现规范化管理的重要工具，是企业执行力形成的基础。为减少管理冲突，提升工作效率，理清业务流程，形成管理合力，增强竞争力，集团公司自2015年以来，结合企业发展阶段、企业经营现状、企业文化等多方面的因素，下大力对企业战略规划、财务预算、绩效考核、监察审计等多方面流程体系进行了梳理与构建，下发并执行了50余个流程。可以说，在一定程度上消除了管理孤岛，提升了经营效益，夯实了管理基础。但如何整合职责、流程、制度、标准等多套管理体系，适时、适当、系统地运行和执行，还需一个长期的过程，还要结合企业发展阶段逐步展开，不断优化。

流程体系建设是对整个流程体系的梳理与优化。在流程建设过程中，首先要树立流程管理的意识，明确企业的战略定位、目标及管理需求，设定流程设计原则、目标，建立流程绩效保证体系，并在组织实施过程中进行持续改善。其次要结合实际，注重实效。集团公司下发的流程，是站在集团管控大局的前提下制定的，各子公司结合各自单位的实际，构建并梳理适合各单位发展的流程体系，避免出现内容重复、要求冲突等现象。第三要抓住关键，考虑整体。各单位在制定流程体系时需要重点关注“对业务流程现状进行分析，决定修订的关键流程，确定流程绩效目标”等关键节点，同时，要考虑流程体系的整体性，因为无论是核心流程，还是支持流程，都是一系列活动的组合，是相互关联、相互支持的。

流程体系是企业所有业务运转的“脉络”。职责、流程、制度、标准、考核是企业管理最为核心的五大基础要素。其中，流程是连接其它要素的主线。流程实际上就是将我们在实际工作中所取得的经验或好的做法总结出来、传递下去，使工作规范化、持续化、自动化。我们制定流程过程中，需要把握三个基本原则：一是一致性原则，就要符合企业经营管理现状，现在怎么做，就应该怎么去梳理；二是完整性原则，就是要强化业务过程本身的完整性，打破“部门”概念，充分体现该项业务如何发生、处理到最终完成的整个过程；三是具体性原则，就是要把每个流程步骤尽量具体，不同工作内容应该拆分，不要合并，因为准确的流程描述是业务被正确执行的前提。

流程体系的建设关键在贯彻执行。流程体系的建立，其主要目的就是基于使用。流程不可能是最完善的，但一旦制订出来了，就必须无条件地执行。这也是打破旧习惯，建立新习惯的重要环节。不要关注局部问题，而要从整个流程执行系统来看问题。流程的制定也是有选择的，需要“聚焦”，切忌“一锅端”的做法，也不能照搬硬抄。在贯彻执行过程中，要基于管理要素融合结果，可定期开展定量、定性分析工作，促进各体系相互验证、相互完善、协调统一。同时，也要基于风险管控要求，检查流程中是否存在“不兼容”岗位职责的情况，有效解决体系建设问题，确保全员都按正确的方式做事情，促进流程体系落地执行。

流程体系建设没有完成时，只有进行时。这就要求我们，在企业发展过程中，对流程体系建设要定期进行分析，适时进行改善，不断进行优化，真正把企业基础管理“理清楚”。